Manifestações do Não Ágil 

Apesar da crescente disseminação das práticas ágeis, principalmente no desenvolvimento de software e do discurso de muitas organizações que estão utilizando-as, o mais comum infelizmente é nos depararmos com a inversão na priorização de valores do Manifesto Ágil. 

Ou seja, ao invés de valorizar mais o que está à esquerda na declaração a partir da publicação do manifesto, vemos as organizações se esforçando ainda mais para fortalecer o que está à direita. E assim não dando o enfoque para que o Manifesto Ágil define como descoberta de maneiras melhores de desenvolver softwares

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas: “Estamos em falta!” 

Mesmo em organizações que estão investindo num processo de transformação ágil, continuamos ouvindo que devemos formalizar alinhamentos, cumprir processos robustos de governança (quando não justificáveis, por exemplo, por exigência legal) e obedecer a precedências que muitas vezes não são dependências. 

Ao invés do incentivo por parte das lideranças ao contato pessoal, a desenvolver relações de confiança, à construção de maturidade profissional orgânica e ética, lidamos com exigências de longos e detalhados e-mails e atas de reunião buscando uma espécie de fé pública. Através até de aprovações formais com assinaturas em papel em plena era digital. Tudo isso em nome de uma falsa sensação de proteção contra culpa por eventuais falhas que possam levar a algum questionamento. Além da artificialidade que não impede resultados indesejados, instaura-se um clima de proibição de qualquer tipo de experimentação e de aprendizado contínuo, estabelecendo-se um bloqueio à evolução e à descoberta rápida de melhores caminhos para atingir objetivos. 

Ferramentas de suporte, que se propõem a dar apoio adequado para a agilidade, como forma segura, consistente e enxuta de se gerenciar o que precisa ser feito, também são usadas como evidência fraca de cultura ágil. Muitas vezes parecem ser o produto e não o meio de se construir um produto. Novamente um fator que deveria jogar em favor da agilidade sendo usado como escudo nocivo. 

Software funcionando mais que documentação abrangente: “Não é nossa especialidade!” 

Um paradigma presente no mercado de desenvolvimento de software é que: documentação enxuta não é suficiente para entendimento de requisitos, além de não deixar claras as dependências e não oferecem rastreabilidade. E que todo requisito deve ser acompanhado de diagramas, detalhes sobre os dados, referências a todos os artefatos de engenharia de software relacionados e que somente assim viabiliza-se a garantia de qualidade. Difícil concordar com algo tão taxativo e generalizado. 

O que faz este argumento ser facilmente contraposto é que ninguém está defendendo com a agilidade uma documentação insuficiente ou frágil. Mas sim evitar exceder a documentação suficiente. 

Que o próprio software (ou produto qualquer) em funcionamento gerando resultado para o cliente tem mais valor do que qualquer documentação volumosa e desnecessária, parece óbvio demais para entrar em discussão. Mais que isso, esse artifício de gerar informações detalhadas sem valor agregado, ao invés de garantir a sustentação e evolução do produto, não é nada mais que desperdício de esforço. E muitos problemas de desencontro de definições quando qualquer defasagem de atualização ocorre durante o ciclo de vida do produto. 

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos: “Ainda não!” 

A grande preocupação ainda é o compromisso de esforço e não a geração de valor. Isso torna o contrato, com suas premissas e restrições, uma estrada cheia de obstáculos para atingir o objetivo de entrega de valor, seja ele um produto ou um serviço. 

Esbarra-se em limites de atuação e alçadas que não se pode extrapolar em função principalmente de objetivos comerciais e resultado financeiro do contrato sob o ponto de vista exclusivo de quem fornece o produto ou serviço e deveria ser o mais preocupado em entregar o valor esperado. Mas a necessidade do cliente acaba ficando em segundo ou terceiro plano. 

Alguns argumentarão que algumas vezes em seus contextos de fornecimento já abriram mão de limites e de renegociações contratuais para atender o cliente. Porém, o próprio posicionamento (de que se perdeu ou relevou alguma condição de contrato para fazer este atendimento como concessão) evidencia que houve um ponto de decisão de viabilidade de colaborar com o cliente ou não. E quando estamos falando de colaboração como cultura e como valor prioritário, qualquer tipo de parâmetro para que ela ocorra é uma grande demonstração de que ainda não é uma prática natural e nata. 

Responder a mudanças mais que seguir um plano: “Ainda não trabalhamos com isso!” 

Infelizmente, o mais comum ainda são executivos, não só do C-Level e diretos, mas também lideranças no nível tático, presas ao compromisso de tudo o que um kick off de projeto apresentou ser uma lei imutável dentro da organização. Em um nível mais rudimentar, estas lideranças prendem-se a parâmetros e/ou negociações que se tornaram obsoletos por tempo decorrido para tomada de decisão, outros fatos ou demandas novas relacionadas que modificaram totalmente aquele cenário inicial. 

Existe culturalmente um verdadeiro pavor em se cogitar resposta a mudanças na maioria das organizações. Inconscientemente as mudanças que precisam ser incorporadas no cenário de um projeto ou no ciclo de vida de um produto ou serviço, recaem como erro de avaliação de quem planejou, como erro na execução ou falta de capacidade de evitar que as mudanças ocorram para proteger o escopo e o sacrossanto plano original. 

Há empresas que consideram a quantidade ou impacto de mudanças em projetos uma métrica negativa. Mal sabem eles que a resposta às mudanças e a garantia de que elas ocorram de forma efetiva e rápida é o que garantirá, daqui para frente, seus produtos e serviços no mercado. 

A transformação ágil não é rápida! 

Apesar de alguns associarem agilidade a transformações disruptivas, ao conceito de kaikaku (transformações radicais) e outros métodos para se sacudir uma organização para torná-la ágil, a mudança cultural verdadeira é lenta. Pois se pode alterar composição de times, estabelecer novos papéis, impor práticas através de definição de processos, mas o comportamento recorrente não muda com a velocidade que todos gostaríamos. 

Quando falamos nos níveis de liderança muitas vezes inseguros com mudanças que alterem o conforto de seu status quo, o tempo para incorporar um novo comportamento e uma nova forma contraintuitiva de pensar será ainda maior. 

Ou seja, a mudança cultural para que uma organização enxergue no Manifesto Ágil mais valor nos termos à esquerda do que à direita, é uma missão que precisa ser incansavelmente incentivada, disciplinada, reforçada e evidenciada com resultados deste horizonte. 

Por Marília Cardoso

 

Empatia é uma palavra em alta. O tema, que já virou até capa de revista, tem sido amplamente estudado por especialistas do mundo todo. Felizmente, assim como muitas outras habilidades, ela pode – e deve – ser desenvolvida.

 

A definição mais comum para o termo é “colocar-se nos sapatos” do outro. A ideia foi levada tão à sério que criaram o Museu da Empatia, uma exposição itinerante que inclusive já esteve no Brasil. Nela, um container imita uma caixa de sapatos. Dentro, centenas de pares de todos os tamanhos e modelos podem ser encontrados.

 

Quem visita esse museu é convidado a escolher um par de sapatos qualquer para calçar. Junto, recebe um fone de ouvido. Enquanto caminha nos sapatos de um desconhecido, ouve um relato sobre a história do dono deles. Fatos emocionantes não faltam nessa experiência.

 

Em meus treinamentos costumo sempre mostrar um vídeo que exibe um cachorro tentando atravessar uma ponte de madeira ao lado de sua tutora. Morrendo de medo, ele se abaixa e fica imóvel. Empática, em vez de simplesmente colocá-lo no colo, ela se abaixa e, sobre quatro apoios, atravessa a ponte dando confiança ao amigo, que se ergue e começa a segui-la.

 

Uma situação como essa nos mostra a importância de aprendermos a olhar a partir das lentes do outro. Se eu fosse um cachorro e estivesse com medo, o que gostaria que fizessem? Ao carregá-lo no colo, aquela tutora estaria reforçando uma incapacidade do cão, em vez de mostrar a ele que era possível seguir em frente com suas próprias patas.

 

Quantas vezes nós anulamos ou desprezamos o outro tomando decisões apenas sob o nosso ponto de vista? Quantas decisões radicais são tomadas apenas pelo fato de não sermos capazes de parar por alguns minutos e exercitar a empatia? Como o mundo seria diferente se fossemos mais empáticos…

 

Ouvi uma história quando criança que me marcou muito. Certa vez, um homem que acompanhava a agonia de uma larva no processo de metamorfose para se transformar em uma borboleta, resolveu interferir. Com uma tesoura, cortou as partes que a prendiam, imaginando estar sendo muito útil e bondoso. O resultado, é possível imaginar. Como não viveu o processo de metamorfose, ela se tornou uma borboleta incapaz de voar.

 

Já parou para pensar quantas “borboletas” impedimos de voar pelo simples fato de acharmos que sabemos o que é melhor para elas? Infelizmente, nossas suposições e “achismos” fazem com que tomemos decisões equivocadas. Por isso, antes de “achar” qualquer coisa, precisamos desenvolver o hábito de perguntar, observar e se colocar sob a perspectiva do outro.

 

Recentemente, li uma reportagem que me chamou muito a atenção. Uma escola de Santa Catarina criou a “Feira da Empatia”, cujo objetivo era permitir aos alunos vivenciarem situações a partir do olhar de um idoso, um deficiente ou mesmo um refugiado.

 

Criativos, os professores propuseram exercícios como subir escadas usando pesos nos tornozelos para proporcionar a experiência física de um idoso. Para se sentir na pele de um refugiado, os alunos sentavam em colchões infláveis usando óculos de realidade virtual que simulavam uma fuga em alto mar.

 

Vivências como essas nos possibilitam desenvolver a empatia até um ponto em que ela se torne algo natural e intrinsecamente humano. Em mundo líquido, onde as coisas e relações são tão efêmeras que não há tempo suficiente para se solidificar, se colocar no lugar do outro é mais uma necessidade, é uma condição para uma convivência harmoniosa e de respeito mútuo.

 

Marília Cardoso
Marília Cardoso

Jornalista pela Universidade Metodista de São Paulo, iniciou sua carreira como repórter de rádio e televisão.

Passou por agências corporativas, tendo se pós-graduado em Comunicação Empresarial e concluído um MBA em Marketing na Fundação Getúlio Vargas.

Em 2007, publicou o livro “Você Sabe Lidar com o Seu Dinheiro?” e, no mesmo ano, fundou a InformaMídia Comunicação.

É facilitadora na metodologia Design Thinking, além de professora e consultora de inovação em empresas e universidades.

É sócia-fundadora da PALAS, consultoria de inovação e gestão.

Atualmente, cursa pós-MBA em inovação.

Contato:

Tel: 11 9 8491-3527
E-mail: marilia@gestaopalas.com.br
Linkedin: www.linkedin.com/in/marília-cardoso

Por Marília Cardoso

 

Muito provavelmente você já ouviu falar em Design Thinking. A metodologia, que está transformando pessoas e empresas, tem atraído cada vez mais interesse. Embora tenha sido popularizada a partir de 2009, com a publicação do bestseller “Change by Design” (em português, Design Thinking – Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das Velhas Ideias), de Tim Brown, fundador da consultoria de inovação IDEO, os conceitos são bem anteriores a isso.

 

Os entendedores da área de gestão de projetos afirmam que boa parte dos conceitos são baseados nas antigas metodologias japonesas, como o Six Sigma. Há ainda livros das décadas de 40 e 50 disseminando ideias muito similares.

 

O fato é que a lapidação da metodologia pela IDEO, separada em sete etapas (entendimento, observação, ponto de vista, ideação, prototipagem, teste e iteração) com um formato de duplo diamante, foi o que tornou o Design Thinking mais bem “embalado” e fácil de ser popularizado.

 

Para mim, o que mais encanta é a oportunidade de descontruir velhas premissas e modelos mentais a fim de construir algo muito mais profundo e verdadeiro. As etapas pressupõem pensamentos divergentes, que buscam a ampliação das ideias e o adiamento de possíveis julgamentos; e os pensamentos convergentes, que procuram as melhores partes dentro de tudo o que foi levantado.

 

Assim, como num gigante quebra-cabeças, somos muito capazes de avaliar as partes e suas interações com o todo. Somos desafiados a fugir das respostas prontas e óbvias, substituindo os achismos pelas perguntas poderosas, capazes de nos fazer enxergar muito além da ponta do iceberg.

 

Outra premissa importantíssima é o “aprender fazendo”. Antes, pessoas e empresas passavam horas, dias, anos, planejando para só depois começar a agir. Num mundo VUCA, marcado por intensa volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, quem não faz, toma. Planejamento e execução devem andar lado a lado, criando experiências e aprendizados simultâneos.

 

O Design Thinking é ancorado ainda em três conceitos fundamentais: a empatia, a colaboração e a experimentação. A empatia significa se colocar no lugar do outro, despir-se de pressupostos e compreender o contexto e ações do outro, acolher, assimilar e acomodar perspectivas alheias. É o famoso colocar os sapatos dos outros. Mas, para isso, precisamos aprender a tirar os nossos, nos livrando de crenças e pré-conceitos.

 

A colaboração significa pensar conjuntamente, co-criar em equipes multidisciplinares para que nosso pensamento se multiplique exponencialmente. A diversidade de gêneros, raça, classe social, posicionamento e vivências é o que promove a riqueza de olhares e a ampliação das possibilidades.

 

Já a experimentação significa sair do campo das ideias, da fala. Construir e testar soluções para evitar problemas futuros, na fase de implementação e lançamento de produtos ou serviços. Trazer o cliente e demais stakeholders para testar junto elimina uma série de problemas que seriam impossíveis de mapear sem a perspectiva de quem está de fora.

 

É por esses e tantos outros motivos que o Design Thinking tem se transformado em um modelo de gestão tão eficaz. Mais do que uma metodologia, ele prega uma nova forma de pensar e de agir. Já entendemos que o mundo está num processo de profunda transformação e que velhos modelos não serão mais suficientes para atingirmos novos objetivos.

 

Marília Cardoso
Marília Cardoso

Jornalista pela Universidade Metodista de São Paulo, iniciou sua carreira como repórter de rádio e televisão.

Passou por agências corporativas, tendo se pós-graduado em Comunicação Empresarial e concluído um MBA em Marketing na Fundação Getúlio Vargas.

Em 2007, publicou o livro “Você Sabe Lidar com o Seu Dinheiro?” e, no mesmo ano, fundou a InformaMídia Comunicação.

É facilitadora na metodologia Design Thinking, além de professora e consultora de inovação em empresas e universidades.

É sócia-fundadora da PALAS, consultoria de inovação e gestão.

Atualmente, cursa pós-MBA em inovação.

Contato:

Tel: 11 9 8491-3527
E-mail: marilia@gestaopalas.com.br
Linkedin: www.linkedin.com/in/marília-cardoso

Se você está participando ou acompanhando a quarta revolução industrial (comendo pipoca no camarote), já deve ter percebido algumas coisas como essas as abaixo:

1.      As startups, fintechs e as “xTechs” não sabem o que é “modelo tradicional”, assim como meus sobrinhos não sabem que já existiu uma vida sem Smartphones;

2.      Algumas grandes empresas fingem que alteraram o modelo só para se passar por “cool ou hype” nos eventos, dizendo que estão fazendo transformação digital / organizacional (quando nem sabem o que é isso);

3.      Outras empresas acham que tudo isso é “modinha”, já viram iniciativas como essas nascerem e morrerem;

4.      Muitas grandes empresas estão desesperadas, pois já estão percebendo que estão perdendo mercado para concorrentes mais rápidos, mais tecnológicos, mais baratos e com estruturas infinitamente mais enxutas;

5.       Algumas grandes empresas já começaram a realmente se movimentar de forma estratégica para este “novo modelo”.

Claro que tenho percebido isso a muito tempo, inclusive este é meu quarto artigo sobre a saga da transformação digital e organizacional, porém este será o primeiro artigo com um viés diferente, viés de como executivos estão lidando com este trauma, com esta perda, com esta tragédia.

O “modelo de gestão tradicional” não vai morrer daqui 5 anos. Ele já morreu. E estamos vivendo um momento de luto que, quando muitos “se derem conta” e acordarem pode ser tarde para “tocar a vida”.

Eu estava lendo semana passada sobre os 5 estágios do luto que é um modelo criado por Elisabeth Kübler-Ross em 1969 que é conhecido como Modelo de Kübler-Ross (https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_K%C3%BCbler-Ross).

A proposta de Elisabeth é que existem cinco estágios discretos pelos quais as pessoas passam ao lidar com a perda e/ou tragédia. Eu trarei estes 5 estágios para o mundo corporativo e vocês poderão verificar se existe alguma semelhança.

Este modelo não possui uma ordem lógica, muitas pessoas (empresas) não passarão pelos 5 estágios, mas segundo Kübler-Ross, uma pessoa (empresa) passará por pelo menos 2 estágios.

 Vamos aos estágios:

1.      Negação: “Isto não pode estar acontecendo agora, não comigo, não bem na minha vez”

2.      Raiva: “Não é justo”

3.      Negociação: “Vamos tocando pra ver onde isso vai dar”

4.      Depressão: “Já era, agora é tarde demais, não vale a pena mais se preocupar”

5.      Aceitação: “Vai tudo ficar bem, não tem como remar contra a maré, precisamos realmente de uma mudança”

Estes estágios são facilmente reconhecidos em pessoas que perderam alguém que ama, porém acredito que da para percebe-los na atitude das empresas frente a indústria 4.0. Se você não percebe na empresa, pelo menos os gestores que participam de reuniões mais estratégicas já viram isso no: Conselho, CEOs, VPs, Diretores, Superintendentes e todo mundo aí do meio da escadinha pra cima.

O primeiro estágio é a Negação.

Neste estágio a executivo se nega a acreditar que o fato realmente aconteceu. Se nega a acreditar que métodos ágeis funcionam, se nega a acreditar que isso pode ser feito na empresa inteira, se nega a acreditar que o mercado mudou, se nega a acreditar em transformação. Existe uma dor do desconhecimento que afeta diretamente o orgulho. Por isso, para não ter que encarar o fato, a realidade de “eu não sei o que fazer agora”, o melhor caminho é negar que isso esteja acontecendo e assim desmerecer quaisquer iniciativas que virem de dentro do time.

Em muitos casos na negação o executivo até traz exemplos de fracassos para dentro da empresa para esfriar a vontade do time de fazer diferente.

O segundo estágio é a Raiva.

Neste momento o executivo já percebeu que aconteceu o inevitável, que não tem mais o que fazer. O modelo que ele usa está de fato morto.

Aí vem o momento de revolta. Afinal o concorrente esta melhor por estar mudando, tem um novo entrante no mercado a cada 2 meses, todo evento que ele vai fala disso (até aquele evento em Las Vegas/Nova York que era mais uma desculpa pra passear e comprar um iPhone/Mac novo, só falou de transformação).

Mas ainda assim existe uma raiva muito grande em ter que lidar com isso.

Sempre foi assim, sempre funcionou.

 O terceiro estágio é a Negociação.

Neste estágio o executivo já está disposto a ceder, já está negociando com ele mesmo.

Nesta fase, geralmente o executivo já se abre pra uma consultoria, já gasta algum dinheiro para aliviar o ego, pra falar nos eventos que está se transformando.

Geralmente nesta fase o executivo deixa a consultoria trabalhar à vontade para MUDAR TUDO desde que NÃO MUDE NADA.

Aí nascem as aberrações, afinal o executivo não está preparado, não está engajado, não está a fim da mudança, mas precisa reagir. As “consultorias” que estão no mercado vão na linha “topa tudo por dinheiro” e voltamos ao modelo de “faz de conta que me engana e eu faço de conta que acredito”.

Nesta fase a empresa começa a mudança, que muda só coisas irrelevantes, porém não muda nada de pilares, valores, hierarquia, estrutura, modelo e cultura.

É chegado o momento de: Sofá colorido, Post-it, Kanban em todas paredes, ping-pong, vídeo game e os mais ousados colocam até bilhar e cerveja.

O quarto estágio é a Depressão.

Neste estágio o executivo já se sente impotente, fraco e triste frente a complexidade da transformação. Geralmente é a etapa mais longa. Nesta fase ele nem da muita atenção para as ações nos departamentos. Ele continua pagando a consultoria, mas nem acompanha mais.

Viu que no prazo de 1 mês não mudou, logo já está quase voltando pra negação, ele só não volta por conta do mercado, concorrentes, eventos, revistas e toda a pressão externa.

As vezes a empresa passa anos na depressão. A depressão consiste basicamente no modelo antigo, porém com algumas poucas práticas da indústria 4.0, só que isoladas e sem resultados efetivos.

A depressão é o estágio que as “tipo consultorias” amam. Afinal eles têm fotos de treinamentos, cases nos eventos, paredes coloridas nas fotos, infraestrutura linda que incentiva a criatividade e tudo isso em grandes empresas.

Isso é um marketing lindo! Já vi muitas “tipo consultorias” que “fizeram transformação” em empresas que anos após a “transformação” acabar, continuam iguais.

Mas no “case” das consultorias, as empresas viraram verdadeiros unicórnios do Vale do Silício, Inovação, Alta Performance, Gestão 3.0, Scrum Escalado, NASA e tecnologia de ponta. Da até orgulho, escorre até uma lágrima (pena que é tudo faz de conta).

Só os funcionários da empresa sabem da vida real. Na empresa ainda existe um modelo hierárquico, time não tem voz ativa, mistura de cargos com papéis e atribuições, executivos longe do chão de fábrica, eterna disputa política interdepartamental, cobrança de status de projetos verde, bônus em cima de “projetos entregues verde”, burocracias sem fim, gestão de mudança engessada e todas as práticas de 1920, porém com Post-it, Agile Coaches, Consultorias e Sofás Coloridos.

O quinto e último estágio é a Aceitação.

Sabe o popular “aceita que dói menos”? Pois é, esta fase é muito importante. É a fase marcada por respirar fundo, tomar decisão analítica e não emocional, ser sóbrio e agir com consciência.

Vejo poucas empresas na aceitação. Na aceitação você reconhece que precisa de ajuda, busca gente qualificada, faz um plano efetivo, não tem orgulho em aceitar que fez errado e de jogar fora e refazer todas as “iniciativas” anteriores.

Geralmente nesta etapa o executivo percebe que jogou caminhões de dinheiro fora sem nenhuma efetividade, porém não fica tão triste com isso, pois acredita que era necessário passar por tudo isso para amadurecer o processo.

E agora JB? Como faço para não passar por tudo isso?

Como vou superar a morte da TI tradicional e da gestão tradicional?

A receita é complexa e vai variar de cada estágio e cada empresa/cultura, mas vou ousar dizer alguns passos importantes.

1.      Protagonize a mudança, seja a mudança.

Todo executivo/C-Level precisa protagonizar a mudança. É o tipo de coisa que você não delega. Ou você entra de cabeça ou sua empresa nunca será.

2.      Procure gente qualificada

Imagino que você tem gente boa na empresa, reconheça eles, mas reconheça quando você não tiver o skill adequado também. Contrate direito, demita direito. Transformação exige mais coragem do que orçamento.

3.      Aprenda com os erros e não se sinta culpado

Admita erros, principalmente para o time abaixo de você. Transformação exige participação e humildade. Não se culpe por não ter acontecido como você acreditou que aconteceria, faça diferente agora, ouça os times.

4.      Invista em capacitação

A maioria das empresas dá um “novo papel” pra um colaborador sem a devida capacitação e mapeamento de skill. Resultado? Fracasso. Capacite a empresa toda, capacite os times, evite Torre de Babel onde cada um fala uma língua diferente.

5.      Busque ajuda

Procure uma consultoria de verdade e comece uma real transformação, lembrando que o CEO tem que protagonizar, assim como TODOS executivos. Transformação organizacional deve vir do RH/C-Level, deve impactar toda a empresa, precisa trabalhar a cultura. NÃO EXISTE TRANSFORMAÇÃO SÓ DA TI.

Acho que são bons pontos para se livrar ou até nem entrar nos estágios do luto.

Mas não ignore os fatos de que as mortes já ocorreram.

Chore um pouco, mas enxugue as lágrimas, de a volta por cima, recomece e se reinvente.

Quer ajuda? Manda no inbox, posso te ajudar e posso te indicar caminhos e empresas para a real transformação.

Compartilhe, comente, curta, vamos trocar experiencias sobre o estágio das nossas empresas!

Forte abraço,


João Batista

João implementou seu primeiro projeto com Scrum em 2009

Criador do primeiro time Scrum em banco no Brasil

Trabalhou como SM, PO e Membro de Time do Desenvolvimento. Atualmente CTO de Fintech e parte do time de transformação organizacional da Massimus

MBA Gestão estratégica de TI (FGV), Pós MBA Inteligência Empresarial (FGV), MBA em Negócios Internacionais (Universidade da Califórnia, Irvine)

Leader Coach

Certified Agile Coach (CAC)

Certified Scrum Master (CSM)

Certified Scrum Product Owner (CSPO)

Certified Scrum Developer (CSD)

PMI-PMP

https://www.linkedin.com/pulse/%C3%A1rea-de-tecnologia-e-o-modelo-gest%C3%A3o-tradicional-em-batista-santos/

Por João Batista*

CTO | Transformação digital e Organizacional l Agile Coach | Product Owner |Scrum Master

Chega a ser engraçado em 2019 um cara que é PMP® há 10 anos e trabalha com times ágeis utilizando Scrum há 9 anos, escrever um artigo com este título. Mas mesmo que ninguém admita, fato é que PMBOK®, mesmo com seus PMPs, PMOs, softwares de gestão maravilhosos e toda a governança, não funcionou com projetos de software.

Pois é, “projetizamos” a TI, criamos inúmeros indicadores, novas funções, gestão de mudança complexa e ainda assim falhamos. Será que podemos dizer que “deu errado” mesmo com tantas empresas utilizando e milhões e milhões de projetos entregues neste modelo? Sim, podemos!

Não estou aqui para julgar ou menosprezar o trabalho de tanta gente boa no mundo, que fizeram e ainda fazem projetos neste modelo, mas o fato é que a gestão de projetos no Brasil virou um “me engana que eu gosto”. Em TODAS as grandes corporações que tive contato existiam METAS e indicadores claros que impactavam o dinheiro/bônus de todos em cima das entregas dos projetos. O que criamos? Um bando de gente perseguindo o farol verde no projeto. Ninguém preocupado com o consumidor final, tampouco com o software funcionando e gerando o ROI para qual este projeto foi concebido. Já dizia na Bíblia da Transformação em JB capitulo 4 versículo 8: “Diga-me como me medirás e eu te direi como trabalharei”.

E no cenário “finge que me engana e eu finjo que acredito” temos Gerentes de Projetos certificados que estudaram pra caramba e já sabem que não vão aplicar nem 15% do conhecimento de gestão de projetos na vida real. Este gerente de projetos também não é, e nunca foi empoderado por executivos. Também criamos o PMO que na essência é lindo, mas na prática virou auditoria de GP e assim segue o jogo corporativo.

Não pode estourar prazo, nem custo, nem escopo, mas para o farol ficar verde, com uma change request pode mudar tudo 😊.  Breaking News! “O projeto vai atrasar e não bateremos a META, depois de 1 ano de projeto só descobrimos isso há 1 semana da entrega”. Ok, já sabemos como lidar, sempre acontece isso, vamos lá, tomem nota: War-Room, força-tarefa, carteirada, “crachazada”, madrugada, final de semana, reunião de status diário, checkpoint 2 vezes por dia, deixa a família de lado, abaixa a cabeça, liga o GO HORSE::MODE INSANE e “vualá”, projeto “entregue” verde.

Alguém já viu esse cenário acima? Sabe o que vai para produção e consequentemente para a sustentação? Um lixo. Sabe o que se cria? Projeto pra “evoluir” o projeto (que na verdade é pra refazer). O mundo corporativo se enganou e ainda se engana neste modelo. Por que esse modelo não funciona? Posso elencar uma lista de motivos, mas vou fazer uma analogia de software com construção civil para falar de um dos principais motivos: “requisitos”.

Eu como prefeito gostaria de fazer um viaduto que passe por cima da rua A, ligando a rua B com a rua C, com isso eliminaremos o cruzamento e consequentemente melhoraremos o trânsito em 45% na região.

Claro que existem incertezas neste projeto, mas a grande maioria facilmente mitigável com todo conhecimento da engenharia civil moderna.

Perguntas:

Existe alguma possibilidade de no meio da construção do projeto, com meio viaduto construído:

  • Alguém dizer que ele tem que virar para algum lado ao invés de ser um cruzamento que vai reto? Resposta: Não.
  • Sair alguma norma de órgão regulador dizendo que o projeto agora tem que ser diferente, utilizando plástico ao invés de cimento? Resposta: Não.
  • O seu concorrente, prefeito da cidade vizinha lançar um viaduto disruptivo e por isso você precisará fazer um APP para o seu viaduto e colocar uma roda gigante no topo dele para atender os habitantes? Resposta: Não.
  • Frente as mudanças de mercado, eleição do Bolsonaro, aprovação da reforma da previdência, esse viaduto não fazer mais sentido e agora ter que mudar pra um túnel com trilhos para trem? Resposta: Não.

Se este viaduto fosse um software, TODAS estas respostas são ou poderiam ser SIM.

Isso só falando de requisitos, fora tantos outros fatores de insucesso de projetos, sendo o maior deles a comunicação. No gerenciamento de projetos o gerente de projetos faz estimativas, reporta, faz status e o time (se é que tem time) “só” executa. O time é induzido pela hierarquia a dar boa notícia, não existe franqueza nem transparência, todo mundo tem medo de dizer que vai atrasar, custar mais ou mudar. A comunicação, quando existe, não é real, nem franca. Mas…. Porém… Entretanto…

Chegou o salvador da pátria, a bala de prata! Metodologias ágeis… Framework Scrum… Agora vamos fazer o dobro na metade do tempo e vamos trocar o Project por Post-iT, Kanban e Jira.

Pessoal o Scrum não está funcionando na maioria das empresas assim como o modelo anterior não funcionava e exatamente pelos mesmos motivos. Scrum é fácil de entender e MUITO DIFÍCIL de implantar corretamente. As pessoas estão focando todas as energias em Kanban, post-it, reunião diária, fazer o GP virar Scrum Master e o Analista de Requisitos virar PO. Receita pronta do FRACASSO (se você fez isso ou está fazendo, ainda existe esperança de mudar).

Como você tem tanta certeza que o Scrum não vai funcionar JB?

Sabe o Scrum Guide que é “tipo” o “PMBOK do Scrum” (risos) com 17 páginas? Ótimo! Lá tem essa resposta, mas na parte que ninguém se preocupa, pois não é glamurosa, e vai de encontro diretamente com o que o Executivo e Gestor de TI menos sabe fazer, GESTÃO DE PESSOAS. Ali no comecinho do Scrum Guide tem os 3 pilares do Scrum e os valores do Scrum.

PILARES

Pilar é um elemento estrutural usado para sustentar e distribuir o peso. Ou seja, sem os pilares uma construção não se sustenta e o Scrum sem os pilares também não se sustenta.

Pilares do Scrum: Transparência, inspeção e adaptação.

Agora vou dar exemplos de que não existem os pilares do Scrum na vida real dos projetos no Brasil na maioria das grandes empresas:

Transparência – Você acredita que somos transparentes hoje nos nossos projetos? Estimamos a realidade? Acordamos a realidade? Comunicamos a realidade? Reportamos em todas as esferas a realidade? Todo mundo sabe e pode saber o que está acontecendo nos nossos projetos? Não, tudo na base do corporativismo e mentiras.

Inspeção – O trabalho sendo desenvolvido é inspecionado diariamente em todas as etapas como em uma linha de produção? Não! Somente depois que acaba o desenvolvimento existe um time que testa sem muita referência e aí surge a frase maravilhosa TA PRONTO, só falta testar. E o tempo de teste cai de 10 dias pra 10 horas e a qualidade é ignorada para atingir o farol verde.

Adaptação – Change request, comitê, aditivo contratual, e-mail, formalização, chancela do presidente, de acordo do papa, formalização de 5 diretorias, tudo em 3 vias autenticadas no cartório, pronto, agora pode mudar o requisito. Custo real da mudança R$ 5.000,00 custo do processo de gestão de mudança R$ 35.000,00.

VALORES

Em ética, valor denota o grau de importância de alguma coisa ou ação, com o objetivo de determinar quais são as melhores ações a serem tomadas ou qual a melhor maneira de viver (ética normativa), ou para determinar a importância de diferentes ações. https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_(%C3%A9tica)

Valores do Scrum: Coragem, Foco, Comprometimento, Respeito e Abertura/Franqueza (a tradução que você preferir para Openness).

Ou seja, antes de tomar alguma ação você precisa analisar se esta ação fere algum valor e sempre tomar decisões baseada nos valores. Isso vale para pessoas, culturas, empresas e para o Scrum.

Agora vou dar exemplos de que não existem os valores do Scrum na vida real dos projetos no Brasil na maioria das grandes empresas:

Coragem – Todo mundo sabe que não dá, mas ninguém tem coragem de dizer. Quando acontece o obvio, problemas, aí começa a caça às bruxas (quem é o culpado?), war-room, go horse e vocês já sabem o final da história.

Foco – O mesmo time que está “dedicado full-time” em um projeto também atende outros 5 projetos, sustentação e reuniões de novos projetos.

Comprometimento – Não existe compromisso com uma data que o time não deu, de um requisito que o time não entende, custando algo que o time não concorda.

Respeito – Nesse quesito até onde eu vivi consegui ter o mínimo, único desrespeito é passar projeto pra sustentação sabendo que está passando uma bomba. Costumo chamar isso de tráfico de drogas rs..rs..

Abertura/Franqueza – Se você falar a verdade será visto como o pessimista, não veste a camisa, desmotivado.

Ou seja, não fazemos o básico, vivemos na gestão do medo, baseamos tudo na mentira, todo mundo sabe que é mentira, mas não tem coragem de dizer a verdade, principalmente para gestores e executivos.

Já viram ou ouviram falar de uma área de TI que sem base nenhuma pra pedir orçamento do ano faz “estimativas de grau zero” (nome bonito para “um chute pessimista com 100% de gordura”). Após isso, quando chega perto do último quarter e não gastou todo orçamento, aí faz uma “força tarefa de gastos” pra conseguir realizar o orçamento para não ter menos orçamento no ano seguinte? (eu já ouvi falar uma vez, acho que foi em Londres, uma lenda sobre isso).

A transformação organizacional só vai acontecer se formos justos e sinceros. Temos que aprender a desenvolver, testar, errar e mudar (PDCA?). Temos que aprender a aceitar o erro, aprender com ele e mudar rápido. Enquanto não aceitarmos o erro e medirmos os times por farol verde ele sempre será verde, mesmo que seja mentira.

Antes de pensar em times ágeis, escalar o Scrum, pense e reflita sinceramente se vocês já conseguem hoje ter os pilares e valores do Scrum na essência na sua empresa.

Sim?

Então ficou mais fácil, agora só falta:

  • Desburocratizar;
  • Deshierarquizar a empresa dando poder para o time;
  • TREINAR o time todo em Scrum (se possível certificar com CSM e CSPO);
  • Engajar o “C-Level” da empresa;
  • Fazer um planejamento organizacional com o RH.

Vale ressaltar que lugares que já possuem os pilares e valores do Scrum na cultura da empresa (como muitas startups onde o CEO é parte do time que executa), se você usar qualquer método, processo ou framework terá resultados incríveis, não apenas com o Scrum. No fim do dia estamos falando de gente e poucas pessoas entenderam isso.

Algumas referências:

Guia do Scrum: https://www.scrumguides.org/index.html

Leia também o artigo: Simplificando a transformação digital / organizacional. Chegou o fim da área de tecnologia da informação.

Se tiver coragem, faça seu comentário, curta e compartilhe!

Forte abraço,

JB


João Batista

João implementou seu primeiro projeto com Scrum em 2009

Criador do primeiro time Scrum em banco no Brasil

Trabalhou como SM, PO e Membro de Time do Desenvolvimento. Atualmente CTO de Fintech e parte do time de transformação organizacional da Massimus

MBA Gestão estratégica de TI (FGV), Pós MBA Inteligência Empresarial (FGV), MBA em Negócios Internacionais (Universidade da Califórnia, Irvine)

Leader Coach

Certified Agile Coach (CAC)

Certified Scrum Master (CSM)

Certified Scrum Product Owner (CSPO)

Certified Scrum Developer (CSD)

PMI-PMP

 

Por João Batista*

CTO | Transformação digital e Organizacional l Agile Coach | Product Owner |Scrum Master

Se você é de TI, leu o título e já pensou palavras de baixo calão sobre mim ou até sobre minha mãe, peço que respire, se acalme, conte até dez. Vou me explicar melhor. Pega um café ou uma água (eu pegaria os dois) e vamos falar sobre transformação digital/organizacional (chamarei a partir de agora apenas de “transformação digital” pra não ficar escrevendo sempre digital/organizacional como está no título).

Fiquem tranquilos quanto a parte do título que diz “chegou o fim da área de TI”, calma, não é o apocalipse zumbi dos desenvolvedores que está chegando, mas posso te garantir que a transformação digital traz com ela o fim da área de TI como nós a conhecemos hoje e como nós trabalhamos hoje.

Para começar a falar de transformação digital, vamos primeiramente desmistificar o que é a transformação digital e simplificar o tema.

Uma analogia rápida da transformação digital que podemos fazer com nosso momento atual brasileiro é com a política. Sabe esse papo de que temos que acabar com a “velha política” e temos que partir para a “nova política”? Privatizar, transformar, acabar com a burocracia? Então, transformação digital é “tipo isso”, mudança de cultura, forma de pensar (ou mudança de mindset se você gosta de termos pop). Nosso modelo organizacional funcionou bem até aqui, assim como a “velha política”, mas não será este modelo que nos levará para o próximo grande passo. Afinal, fazer gestão de capital intelectual nos dias de hoje da mesma forma que se fazia em 1920 através da forte hierarquia para uma linha de produção, não deve ser a maneira mais adequada né?

Transformação digital = “Startuptização” das empresas e a “deshierarquização” das empresas.

Eu acho que inventei essas palavras se alguém já escreveu isso antes e eu não referenciei me perdoe.

O que é a transformação digital:

  • Transformação da cultura;
  • Transformação na forma de pensar (mindset?);
  • Transformação do modelo de gestão;
  • Empoderamento dos times;
  • Transformação da estratégia;
  • Uso e protagonismo da tecnologia estratégica;
  • Transformação na Experiencia do cliente (KYC), consumidor no centro;
  • Transformação de processos;
  • Transformação dos modelos de negócios;
  • Transformação estrutural;
  • Tecnologia e negócios sendo uma coisa só;
  • Inteligência e transformação analítica, tudo baseado em dados (in god we trust all others must bring data);
  • Entre outros.

O que não é a transformação digital:

  • Metodologias ágeis (são ferramentas);
  • Framework Scrum (é ferramenta);
  • Revolução do Post-it como se fosse a nova revolução industrial 5.0;
  • Troca de cronograma por Kanban;
  • Ambientes coloridos com puffs e abertos (é até legal e ajuda criatividade e inovação);
  • Mesa de ping-pong, bilhar ou videogames na empresa (é legal também);
  • Hackathon (é muito legal também, mas é ferramenta);
  • Canvas;
  • Bala de prata que transforma a empresa utilizando Scrum com SAFe (medo, medo, mais medo);
  • Troca de Project por Jira;
  • Spotfyzação da empresa;
  • Entre tantas bizarrices que vemos por aí.

Acho que deu pra ter uma ideia do que é transformação digital/organizacional né?

O problema é que quando você entende, você se da conta que a transformação é no núcleo, no “core”, na cultura, na espinha dorsal das empresas. Não é em ferramenta, não é em método, não é em processo, não é em softwares (mesmo também sendo em tudo isso).

Imagina ter que desconstruir uma cultura enraizada em todos os profissionais (principalmente gestores e executivos) por tantos anos.

Pensa naquele cara de trinta, quarenta e poucos anos que sonhou com a sala da diretoria, andar do presidente, ter muitos funcionários abaixo dele, (sim quantidade de cabeças importa para poder e status como se fosse gado) de repente descobrir que agora (BEM NA MINHA VEZ) isso deve ser totalmente alterado para ter competitividade, resultado e conseguir concorrer com as startups, FinTechs, AgriTechs, HealthTechs, RetailTechs e todos os techs que existem por ai e outros que ainda virão. Não é nada fácil.

Isso não explicou nada JB. Por que a TI como nós conhecemos deixará de existir?

Pelo mesmo motivo que a “área de negócios” (área que nós de tecnologia chamamos de cliente) também deixará de existir. What a fuck hell is this, JB?

Se houver uma real transformação digital essas duas áreas juntas se chamarão TIME.

Imagina o mundo de “Alice no país das maravilhas corporativas” onde não existem mais frases como essas:

  • “O projeto atrasou por causa da TI”;
  • “Os requisitos não foram bem feitos pela área de negócios”;
  • “Como entregar? O cliente muda o escopo toda hora”;
  • “O projeto estava verde o tempo todo e só na semana da entrega descobrimos que vai atrasar 3 meses e custar R$ 1.000.000,00 mais caro?”

Neste mundo de Alice, Tecnologia e negócios pensam em entregar o melhor para o cliente da empresa (consumidor final) respondendo a quaisquer mudanças (interna, externa, cenário, jornada etc) em tempo real.

Quem é o coordenador deste time? Quem é o gerente deste time? De qual diretoria é este time? Onde vivem? Do que se alimentam? MEU DEUS E AGORA? Seria o fim do feudalismo corporativo?

Agora imagina que este mesmo time é responsável por sustentar os produtos que cria, afinal nada mais justo, eles que são os maiores conhecedores do produto. Parece fazer mais sentido do que passar o NABO bastão para o time de sustentação.

PRONTO AGORA NEM A SUSTENTAÇÃO VAI EXISTIR?

EXATAMENTE! Tudo isso é desperdício.

O problema é que alguém (alguma entidade, sei lá, Deus) atribuiu a transformação digital/organizacional para a área de Tecnologia da Informação (isso está mudando thank God).

É como definirmos que quem ficará responsável em pesquisar a cura do câncer serão as empresas que desenvolvem remédios para tratar o câncer. NÃO FAZ SENTIDO.

Transformação tem que vir do CEO, conselho, presidente, Deus…

Logo:

As startups vão atropelar quem não se transformar, exatamente porque na startup tem meia dúzia de gente verdadeiramente trabalhando junto, como um TIME que se comunica.

E pra você que não acredita que desenvolvedores entendem de produtos e colaboram efetivamente para o resultado dos negócios, vale lembrar que: Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckenberg, João Batista Santos (foi engraçada vai?) já foram desenvolvedores.

As startups já são diferentes da “velha política”. Grandes empresas fazem reunião para alinhar a próxima reunião. Alinhamento do pré-alinhamento para o alinhamento da apresentação para o comitê, (onde será reportado mentiras, mas todo mundo já tem que saber antes).

Sabe o modelo onde você tem que pedir pro gerente ligar, coordenador ligar, diretor mandar e-mail senão a outra área nem te responde? Camada de gestão e governança gigante e o time que é responsável em desenvolver muitas vezes nem é da empresa, trata-se de um terceiro que não vive o negócio? Isso é o velho modelo!

Dê o crachá do CEO para o time por 1 dia para falar sobre roadmap e até de estratégia e você terá provavelmente seu melhor roadmap.

Chega de discórdia. Em resumo:

A área de tecnologia obviamente não vai acabar, mas tende a se transformar com a transformação digital e praticamente se fundirá com a área de negócios. E para isso muita coisa PRECISA mudar. Se não começou a mudar na sua empresa veja se o problema não é você. Em breve só existirão dois tipos de funcionários nas empresas, os engajados na transformação e os que atualizam o LinkedIn.

Vou colocar aqui o link de um vídeo onde o meu amigo e autoridade de agilidade no Brasil Heitor Roriz entrevista o co-fundador do Scrum Jeff Sutherland. Veja o que o co-autor do manifesto ágil pensa sobre o futuro das companhias que não se transformarem: https://www.youtube.com/watch?v=yFfT6UIFjuo&t=4s

E aí você está disposto a mexer na espinha dorsal da empresa? Quer transformar a sua empresa de verdade? Não tem medo de perder o “poder” o “status” e o “gado”?

Se a resposta for SIM, estamos juntos! Coloque as luvas, calce as botas e o capacete para não se machucar e vem comigo para o chão de fábrica.

Ps. O objetivo aqui não é desmerecer métodos, frameworks, tecnologias e softwares. Todos eles são muito importantes e fazem parte do futuro e da transformação. A ideia é dizer que “só isso” não é transformação, mesmo que seja um passo importante.

Forte abraço,

JB


João Batista

João implementou seu primeiro projeto com Scrum em 2009

Criador do primeiro time Scrum em banco no Brasil

Trabalhou como SM, PO e Membro de Time do Desenvolvimento. Atualmente CTO de Fintech e parte do time de transformação organizacional da Massimus

MBA Gestão estratégica de TI (FGV), Pós MBA Inteligência Empresarial (FGV), MBA em Negócios Internacionais (Universidade da Califórnia, Irvine)

Leader Coach

Certified Agile Coach (CAC)

Certified Scrum Master (CSM)

Certified Scrum Product Owner (CSPO)

Certified Scrum Developer (CSD)

PMI-PMP

 

Por João Batista*

CTO | Transformação digital e Organizacional l Agile Coach | Product Owner |Scrum Master

Não sei se você se lembra, mas a algum tempo atrás existia um grande temor entre os estudantes que era REPETIR DE ANO. E o que significa isso? Entre alguns significados o dicionário cita a seguinte definição: “Refazer um mesmo curso, matéria, classe etc.: seu filho repetiu a quarta série.” https://www.dicio.com.br/repetir/

Ou seja, repetir de ano significa ter que repetir no ano seguinte exatamente o que você fez no ano anterior, porém como paramos de usar este termo após “formados” e “focados na carreira profissional” não nos damos conta que MUITAS VEZES nós repetimos de ano na vida profissional.

Como assim JB?

Muito simples, se você fechou o ano de 2018 sem subir de nível, passar de fase, mudar de patamar e em 2019 você passará o ano todo fazendo exatamente a mesma coisa que você fazia lá em janeiro de 2018, lamento dizer, mas você repetiu de ano em 2018.

Se analisarmos bem podemos repetir de ano na vida amorosa, espiritual, profissional. Enfim. É possível repetir de ano em todas as áreas da nossa vida.

Mas o que é passar de ano na vida profissional? Ser promovido? Novo cargo? Mudar de empresa? Ganhar mais dinheiro?

Não necessariamente.

A vida profissional diferente da escolar é um processo e por isso nem sempre acontecem grandes coisas em uma carreira em 365 dias e as vezes muda tudo em 365 dias.

Como diagnosticar se eu passei de ano ou repeti de ano?

Simples, você atingiu as metas do ano?

Sabe aqueles objetivos profissionais que você estipulou?

Putz, você não fez isso?

Seria o mesmo que um aluno que começa a estudar e vai estudando sem saber quando termina, o que precisa para terminar, se ele está se saindo bem.

Para o aluno não sofrer com este problema existe uma meta e objetivos claros para passar de ano, deixe-me ver se eu me lembro de alguns:

·        Não ter faltas acima de 30% das aulas (ou algo parecido);

·        Não ter media de notas inferior a 7 em nenhuma matéria;

·        Ter de fato estudado e compreendido o que foi ensinado ao ponto de ser testado através de provas e trabalhos e conseguir tirar notas satisfatórias.

Feito isso durante o ano letivo, quando o ano acabar você saberá se passou ou não, ou seja, existe uma meta clara, objetivos claros.

Na vida profissional não pode ser diferente.

Você não pode correr o risco de ficar repetindo de ano na sua carreira (a não ser que de fato esse seja seu objetivo, o que é perigoso e valeria outro artigo).

Acredito que cada um tem que fazer sua meta e seus objetivos para saber se passou de ano ou vai repetir de ano, não existe uma receita de bolo, mas acredito que podemos ter algumas metas e objetivos do tipo:

·        Fazer os cursos X, Y e Z até março;

·        Ler os livros X, Y e Z até dezembro;

·        Tirar a certificação XXX no primeiro semestre;

·        Fazer um plano de desenvolvimento com o meu gestor no primeiro trimestre;

·        Fazer uma pós-graduação ou MBA iniciando em março;

·        Aperfeiçoar um segundo idioma (geralmente inglês e/ou espanhol) através da plataforma X ou professor Y ou escola Z começando em fevereiro;

·        Aprender a divulgar internamente meu trabalho (quem não é visto não é lembrado) com as seguintes ações xxx, xxx, xxx começando em xx/2019;

·        Melhorar minha comunicação com meus superiores, pares e subordinados;

·        Ter um aumento salarial de pelo menos X% (lembra do realista, veja smart abaixo) ou uma promoção de cargo (entender o que precisa de requisito segundo o RH da sua empresa para o próximo nível e focar em se preparar para ele) até o final do ano.

Enfim algumas metas e objetivos que podem ser cumpridos em um ano.

Uma boa forma de fazer seus objetivos profissionais é utilizando o conceito SMART do Peter Drucker

S.M.A.R.T é uma sigla em Inglês para: specific, measurable, achievable, relevant,time-bound e traduzido para o português como: específico, mensurável, alcançável, relevante, tempo limite.

Faça para 2019 uma lista de objetivos/metas para sua carreira e até para outras áreas da sua vida.

Um objetivo SMART REAL por exemplo que eu preciso seguir:

Perder 25 quilos, sendo 1 quilo por semana até o meu aniversário em junho de 2019.

Objetivo simples, mas é específico, mensurável (semanalmente), atingível (segundo a Nutri rs..) é relevante (para não morrer com 40 anos) e tem um prazo (6 meses).

Pensando no que você fez em 2018 pela sua carreira profissional, você passou de ano ou terá que REPETIR em 2019?

Agora cabe a você fazer escolhas diferentes em 2019, PASSAR DE ANO com louvor na sua vida/carreira profissional e ter ainda mais motivos para celebrar!

Forte abraço e vamos juntos PASSAR DE ANO em 2019


João Batista

João implementou seu primeiro projeto com Scrum em 2009

Criador do primeiro time Scrum em banco no Brasil

Trabalhou como SM, PO e Membro de Time do Desenvolvimento. Atualmente CTO de Fintech e parte do time de transformação organizacional da Massimus

MBA Gestão estratégica de TI (FGV), Pós MBA Inteligência Empresarial (FGV), MBA em Negócios Internacionais (Universidade da Califórnia, Irvine)

Leader Coach

Certified Agile Coach (CAC)

Certified Scrum Master (CSM)

Certified Scrum Product Owner (CSPO)

Certified Scrum Developer (CSD)

PMI-PMP

 

Por Nicolas Galhardo*

Scrum Master | Agilista | Facilitador |Voluntário | CSM,CSPO

Atualmente, vivemos na era da informação onde tudo muda o tempo todo, neste contexto V.U.C.A(Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) a necessidade de adaptação e reinvenção das empresas é constante, a mudança de pensamento, estratégia , lançamento de novas idéias, produtos e serviços já não é mais o diferencial é uma REALIDADE que precisa ser absorvida em todos os aspectos.

“ O futuro já está entre nós, ele só não está bem distribuído.’’ William Gibson

Fala-se muito que com esse movimento de transformação que estamos passando um dos papeis dentro das organizações que sofreram e sofrem mais mudanças é o papel do Líder. As características que a média gestão possuía em outras décadas vem perdendo espaço no atual mercado de trabalho e então baixo rendimento,falta de engajamento e desmotivação são problemas frequentes nas equipes.

O Mindset da mudança precisa ser incorporado, com isso termos como “Liderança Criativa” e “Gestão 3.0” surgem trazendo com eles alguns dilemas. Há quem diga que não existe formula mágica para lidar com esses dilemas que a transformação nos impõe, mas ainda existe muita resistência em relação a está transformação.

Mas porque Resistimos ?

“Talvez porque executivos não entendam suficientemente sobre tecnologia para fazer as mudanças ou entenda a urgência necessária. Talvez porque os membros do conselho e investidores estejam mais preocupados com os resultados de curto prazo do que a viabilidade de longo prazo. Talvez seja ainda porque muitas lideranças (…) não têm a energia ou interesse em se engajarem nos tipos de mudança que serão necessários para adaptar a organização a um futuro do qual eles não vão participar.” Gerald C. Kane, Why Companies Don’t Respond to Digital Disruption, MIT Sloan Management Review, Janeiro 2018.

Então como reconciliar esses dilemas e enfrentar essa resistência ?

No livro “Dual Transformation”, Scott Anthony, Clark Gilbert e Mark Johnson propõem uma abordagem prática e sustentável para os líderes enfrentarem esse dilema da transformação dos negócios.Essa abordagem é divida em duas transformações :

Transformação A

Reposiciona os negócios hoje para maximizar sua resiliência, ou seja, essa estratégia foca em tornar o negócio atual cada vez mais eficaz para não se perder mercado.

Transformação B

Cria uma máquina separada de crescimento baseada em inovação e experimentação para desenvolvimento de novos negócios/produtos.

O elo “C” criado entre a interseção das duas transformações(A e B) mostra algumas características que esses novos líderes deverão desenvolver como : coragem, clareza, curiosidade e convicção além da mudança de COMPORTAMENTO que é sem dúvida um dos principais aliados nessa jornada. Afinal a forma de produzir, consumir e de se relacionar esta mudando radicalmente e de forma exponencial.

O maior perigo em tempos turbulentos não é a turbulência em si, mas agir com a lógica do passado. – Peter Drucker

Esse MIX de comportamentos,práticas e experimentação precisam ser incorporados no cotidiano, enfrentando as dificuldades e desafios que a palavra Líder impõe por si só, tanto no âmbito profissional quanto na vida pessoal pois somos líderes de nossas vidas, tomamos decisões de mudar ou permanecer como está o tempo todo, seja em relacionamentos, família, modo de pensar, agir, falar .

As organizações precisam ajudar na transformação desse novo perfil de liderança, dando condições para que o profissional evolua pois ambos remando na mesma direção ajudam a antecipar, atender e superar de uma forma ágil as expectativas dos clientes atingindo um patamar de sucesso.

Obrigado.

Se você é um líder em transformação , ou possui alguma história sobre o tema, compartilhe…vamos trocar conhecimento e experiências!

#dualtransformation #leadership #dilemas #liderança

Créditos: Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future – Hardcover – April 18, 2017