Massimus - Massimus

Scrum Master exerce mediação e liderança no Scrum

Publicado em 14/08/2019 por .

Com perfil sóbrio, transparente e solícito, o Scrum Master é um dos líderes-chave durante o desenvolvimento de softwares ou de outros produtos que adotam o Agile. Muito mais do que alguém que dá ordens, esse personagem é responsável por organizar a equipe durante os Sprints e ajudar o time a encontrar soluções para os obstáculos que inevitavelmente aparecem.

Antes de seguir, vamos rever alguns conceitos essenciais para esse método?

O Scrum

É um dos métodos ágeis mais adotados no desenvolvimento de softwares, baseado em Sprints (etapas) independentes, caracterizados por alta flexibilidade e participação do cliente. Ao final, o produto é entregue mais rapidamente e com maior aderência às pretensões do contratante.

Os Sprints

São caracterizados por reuniões periódicas, nas quais o time revela o que está dando certo e o que precisa ser alterado. Tudo é muito rápido, e o Papel do Scrum Master se mostra indispensável nesta hora.

De um lado, temos o product owner, focado em construir o produto da forma como foi solicitado. De outro, temos os desenvolvedores, que detêm a expertise da programação, mas nem sempre dominam a arte do diálogo e da conciliação de interesses.

O Scrum Master

Atuará como um coach para ajudar a equipe a se livrar de interferências indesejadas no processo, bem como para reunir as habilidades de cada membro do time e designar novas funções assim que os problemas acontecem.

Este profissional rompe totalmente o conceito clássico de líder – figura centralizadora e autoritária. Pelo contrário, o Scrum Master se mostra um líder servidor, que oferece ajuda para resolver os impasses, em vez de apenas cobrar resultados. Dotado de alto poder de percepção, paciência e equilíbrio, esta figura acaba agregando para si uma autoridade espontânea e respeitosa, adquirida pelo tato e pela competência.

Apesar desse perfil agregador, o líder servidor também deve ter discernimento para perceber quando o grupo não está conseguindo remover os impedimentos, e fazê-lo por conta própria.

Ficha técnica

Algumas características são desejáveis a todo Scrum Master: amplo conhecimento, não necessariamente da técnica (como fazer), mas dos objetivos (o que fazer) e do processo (quais caminhos percorrer); espírito de colaboração, a fim de estimular a troca de conhecimentos e contornar egos; transparência, sem a qual os Sprints não funcionam por pura falta de noção dos estágios; senso de proteção e responsabilidade, com intuito de manter a equipe agregada.

De um modo geral, a rotina do Scrum Master se divide entre as atividades do Scrum, no início de cada Sprint, o coaching do time, o auxílio às demais peças (product owner, por exemplo), à comunicação e à remoção de impedimentos. O tempo despendido com cada estágio varia conforme o dia do sprint.

Tantas habilidades não são adquiridas de uma hora para outra – é necessário muito treinamento e capacitação. Se interessou pela tema? A Massimus oferece treinamento específico para que você torne um Certified Scrum Master – além de disponibilizar e-books e outros materiais para ampliar seu entendimento a respeito do tema. Solicite um atendimento em nossos canais!

O papel da transformação organizacional na Era da Hipercompetição

Publicado em 23/08/2019 por .

Os mercados mundiais estão evoluindo de forma tão rápida e feroz que, acompanhar tais alterações, torna-se um imperativo de sobrevivência às organizações. Tais mudanças, impulsionadas principalmente pelas tecnologias em rede e pela liberalização dos fluxos financeiros em escala global, conduzem as empresas à Era da Hipercompetição.

Com isso chega-se a um verdadeiro ponto de inflexão onde apenas as organizações capazes de se adequarem a este cenário sobreviverão.

Mas afinal, o que é transformação organizacional?

Transformação organizacional deve ser entendida como um processo na busca de superação dos desafios do século XXI. Para tanto, as organizações precisam repensar as suas próprias estruturas. Se trata do processo de transformar a governança empresarial numa estrutura adaptável para a realidade de mudanças exponenciais do mercado atual.

O atual cenário impõe organizações mais flexíveis e fluidas, mais horizontalizadas e menos verticalizadas, mais voltadas para os resultados do que para processos. Neste sentido, as organizações precisam romper com as estruturas organizacionais rígidas e a burocracia imperante em seus processos.

Segmentar, departamentalizar, criar estratos e mais estratos na linha de comando, tudo isso tende a engessar e inviabilizar a tomada rápida de decisão.

Portanto, a transformação organizacional deve promover uma alteração estrutural não apenas no desenho do organograma mas, principalmente, na forma de pensar e agir de seus colaboradores.

Vale registrar que isso nem sempre é fácil, principalmente quando estamos falando de organizações mais tradicionais. Operando há anos da mesma forma, com a mesma estrutura organizacional e com uma cultura organizacional bastante sedimentada, as mudanças muitas vezes assustam.

No entanto, é indispensável ter a clareza de que a transformação organizacional é inevitável. Do contrário, estruturas rígidas tendem a romper quando sofrem um grande impacto.

Massimus – uma importante parceira na transformação organizacional

Para se atingir a flexibilidade e a fluidez necessárias à sobrevivência das organizações neste cenário de hipercompetição, dominar certas ferramentas e conceitos torna-se indispensável.

Agile, Scrum, Radical =Management, b=Beyond Budgeting são apenas alguns dos frameworks, métodos e conceitos que ajudam a promover a transformação organizacional.

Mas, para que tais conceitos e ferramentas realmente saiam do papel e de fato promovam a tão necessária transformação organizacional, uma sólida formação acadêmica é fundamental.

Uma formação sólida e consistente é condição sine qua non para que este ferramental seja incorporado de maneira orgânica. Este arcabouço teórico só passará a ter algum valor quando passa a ser incorporado de forma natural por todos os gestores e membros da organização.

E neste quesito a Massimus tem muito a oferecer. Com um corpo docente altamente qualificado e com a melhor metodologia de ensino do mercado, a Massimus é uma das poucas empresas brasileiras autorizadas a certificar em nome da Scrum Alliance.

São diversos cursos e treinamentos tanto In Company, em turmas regulares e on-line via EAD, que garantem o reposicionamento das empresas para os desafios do século XXI.

Fundada em 2007, a Massimus acumula larga experiência e atuação não apenas no Brasil, atuando também na Europa, Ásia, América Latina e Estados Unidos.

Benefícios e impactos da transformação organizacional no mercado brasileiro

Foi-se o tempo em que os mercados nacionais eram fechados e relativamente protegidos das oscilações externas. Organizações que busquem sobreviver aos novos desafios dos tempos precisam, portanto, criar uma estrutura e uma mentalidade voltada para o cenário global.

E os exemplos mais cabais da importância de um desenho organizacional desburocratizado, flexível e com poucos níveis hierárquicos vêm das startups brasileiras.

Com uma forma mais leve e horizontalizada na interação entre seus colaboradores, elas conseguem criar a sinergia necessária para criar, crescer e se destacar da concorrência.

Transformação organizacional é urgente

Como trouxemos, apenas as organizações que conseguirem se remodelar para responder aos desafios de um cenário mundial hipercompetitivo sobreviverão.

A burocracia e a hierarquia rígidas impedem respostas rápidas e eficazes e fazem com que as organizações percam tempo e recursos em formalismos desnecessários e contraproducentes. Romper com o pensamento verticalizado e segmentado, que represa talentos e impede a livre comunicação dentro das organizações é, portanto, urgente.

E para tanto, a forma mais rápida e segura para transformar as organizações é contar com quem entende do assunto. Entre agora mesmo em contato com a Massimus e obtenha todo o apoio necessário para colocar a sua organização e a sua equipe no topo desta acirradíssima disputa.

Entenda mais sobre o papel do Product Owner

Publicado em 10/09/2019 por .

Literalmente o “dono do produto”, ou Product Owner é peça-chave nos processos Scrum. Conforme menciona o próprio Scrum Guide de 2017, este personagem é o responsável por maximizar o valor da solução resultante do trabalho do time de desenvolvimento. Neste post, vamos entender melhor o papel do PO.

A primeira grande confusão que se faz é entre os papéis do Product Owner e o do Scrum Master. Embora todos saibam que papel não é cargo, nem sempre as diferenças de atribuições ficam claras.

O PO tem pleno domínio do produto final e é o responsável pela elaboração das tarefas e requisitos que comporão cada Sprint (Product Backlog). Ele também tem como atribuição fazer a interação de negócio entre o Time Scrum e os demais setores da empresa (financeiro, operacional, etc.), assim como deve sustentar a relação com o cliente. Ou seja, trata-se de um papel qualificado, uma espécie de expert de negócio daquele projeto.00

Vale lembrar que a elaboração do Backlog do Produto precisa levar em conta os seguintes critérios:

Definição clara de metas e missões de cada Sprint, com duração média de duas a quatro semanas;
Otimização do valor do trabalho do time de desenvolvimento;
Garantia de que o Backlog esteja visível e transparente a todos (já mostramos aqui ferramentas que podem ajudá-lo nisso);
Garantia de que o time de desenvolvimento esteja inteirado de todos os itens que compõem a tarefa, e no nível necessário;

Jogo de xadrez

O Product Owner não é incumbido apenas de elaborar o prospecto, mas sim de participar de todas as etapas de planejamento. Trata-se de um enxadrista, responsável por mover as peças certas a cada iteração, a fim de amenizar erros, aprender com os mesmos, e garantir que todas as etapas sejam cumpridas com autonomia e resolutividade.

Mesmo que este profissional opte por delegar parte de suas atribuições na elaboração do plano, a palavra final e a chancela do produto sempre será dele. É como o responsável técnico de uma obra. Ainda que parte da execução fique a cargo de um mestre de obras, quem assina o projeto e reporta erros e acertos para o dono da construção é o engenheiro.

Diferenças

Mas… Ainda não esclarecemos as principais diferenças entre o Product Owner e o Scrum Master. Enquanto o segundo está totalmente envolvido com a estratégia de implementação dos Sprints, de maneira atenta e receptiva às demandas do time, o primeiro também cumpre tarefas gerenciais, como prestar contas à diretoria da empresa e ao cliente e o envolvimento com outras áreas da corporação, como o marketing e a gestão.

É por isso que o PO não pode dedicar seu tempo de maneira exclusiva para o desenvolvimento dos produtos. Ele precisa também lidar com o gerenciamento dos stakeholders, além de alocar tempo para a elaboração de novos planejamentos e o convencimento do cliente de que o trabalho trará resultados maximizados.

Um risco sempre presente é que o Product Owner se torne apenas um “tirador de pedidos”, um despachante que delega funções e apresenta resultados. Por isso, já falamos aqui sobre a importância do Agile Coach para capacitar esse papel para ajudá-lo a ganhar respeito e autonomia. A Massimus também oferecem treinamentos de compliance e liderança para quem já é ou quer se tornar um Product Owner.

Veja aqui!

Por que as startups quebram?

Publicado em 21/03/2019 por Massimus.

No Brasil, criamos muitos negócios todos os dias. Ideias inovadoras que poderiam ser os próximos unicórnios emergem aos arredores da Vila Olímpia, Pinheiros, Paulista… Mas os empreendedores têm o péssimo hábito de gerir negócios da nova economia com os modelos de gestão do século passado. Resultado? As startups quebram!

O cenário é sempre muito parecido. Ideias brilhantes saem do papel depois de:

muito suor
alguma incubação em algumas das excelentes incubadoras que temos no mercado (realmente acho que fazemos um bom trabalho de incubação no país).
um investimento seed.
e uma série de quebradas de cara, mas que geram aprendizado.

Cria-se um MVP! O empreendedor e seus founders estão oficialmente no mercado. A essa altura a empresa tem uma ideia na praça, uma dezena de colaboradores e um espírito de inovação que as grandes empresas invejam fortemente.

Depois de algum momento levantam a tão sonhada Series A. E o que as startups fazem na largada? Contratam Heads, Managers, dezenas e mais dezenas de pessoas. Pronto! Tá criada a estrutura hierárquica com referência ao modelo de gestão século passado.

Mesmo assim a startup vai que vai. Muitas delas conseguem ainda assim executar bem e às vezes chegam até a levantar a Series B. Mas o fato é que pelo menos 75% delas vão morrer até completarem 5 anos.

Todos os anos, muitas startups e pequenos negócios fecham as portas. E não é por falta de financiamento, discussões entre sócios, regulamentações de mercado, entre outras desculpas. Sim, são várias DESCULPAS.

Afinal, nunca se teve tanto dinheiro disponível na conta dos investidores de risco. Sócios podem discutir, assim como discussões são comuns em qualquer contexto em que exista humanos. Regulações? Aff… se tem uma coisa que inspira startupeiro é revolução.

Na verdade o que temos na maioria dos casos é um desenho organizacional de multinacional em uma empresa de inovação. Os nossos modelos de administração e gestão foram desenhados para atender os interesses da revolução industrial, onde a gemba não tem voz e a estrutura é vertical. Supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, superintendente, vice presidente ou qualquer uma das nomenclaturas derivadas disso foram criadas visando um objetivo: comando e controle.

Contratamos pessoas que tem vida adulta fora da empresa. Algumas pagam aluguel, tem filhos e às vezes são fortemente ativas em suas comunidades pessoais ou técnicas. A partir do primeiro dia de trabalho as empresas, nesse modelo clássico, passam a tratá-las como crianças. Dizendo exatamente o que tem que fazer e como. PMO, gerente de projetos, auditorias ou governança de qualquer tipo supervisionam para saber se os adultos crianças estão fazendo “certinho”. Se você entregar seus projetos no prazo em 97% das vezes DONE! Você está promovido. Mas alguém realmente se pergunta se esse projeto mudou a vida do cliente? Ou se trouxe X% a mais de revenge? Geralmente não.

Sabe por que se fala tanto sobre modelos ágeis hoje? Porque o modelo de gestão do século passado não cabe mais no mundo VUCA que temos hoje. Volatilidade, incertezas e a necessidade se reinventar nunca foi tão demandado. Nossos clientes tem hoje uma oferta de produtos e serviços nunca antes vista. A comunicação nunca foi tão rápida. E nunca se criaram tantas empresas como hoje.

Agora pensa no cenário da startup. Uma empresa jovem, cheia de jovens, que tem recursos limitados e que o pior inimigo é o tempo. Qual é a chance de fracassar nesse contexto tão intenso por ter um modelo que não privilegia a auto-organização dos times? Que não horizontal de verdade? Que não permite que a inovação seja uma emergência de dentro do time? É de 75%!

Estou falando de agilidade de verdade. Scrumban não existe! Tá errado! E muitas startups estão errando em não estudar e usar os conceitos corretamente. Sabe por quê? Primeiro porque possivelmente o seu time, quem faz de verdade, não tem voz nas decisões estratégicas. No máximo no tático. Porque a startup está tão dedicada a entregar o roadmap que mal discute sobre as lições aprendidas. Porque, assim como nas empresas tradicionais, não existem profissionais especializados em Agile. Porque o mindset dos modelos de gestão tradicionais estão enraizados.

Eu já escutei muitas frases do tipo:

“Somos uma empresa pequena. Pega o PO e faz ele ser scrum master também”.
“Ainda não começamos uma Sprint, mas deixamos o time no Kanban por enquanto” (O gestor nesse caso não sabia nem a definição de lead time).
“A empresa é minha”.
“Temos que mostrar o que o board quer ver”.
“Estamos muito ocupados agora. Já fechamos o roadmap do trimestre e temos que entregar”.
“Eu sei que deveríamos fazer isso, mas não é bem assim”.

Alguma semelhança com empresas grandes e tradicionais? Se bobear, as tradicionais dão mais importância ao papel do scrum master do que as startups, mas não sabem como usá-la.

O PMBOK não funcionou e o scrum não vai funcionar também. É necessário que o novo modelo de gestão e o ágil sejam incorporados na fundação das startups. Caso contrário, elas não conseguirão passar pelo o que o autor Eric Ries define como “segunda fundação”. Esse momento em que as startups começam a crescer. Que não é mais factível fazer do mesmo modo, sem organização. Quando se pensa em implementar processos. Só que a maioria delas perde o poder na inovação. Mas aí eu te pergunto: quais processos podem permitir que a segunda fundação ocorra sem que a startup perca a inovação? Os ágeis! E implementados por pessoas que são capacitadas para isso. Também e preciso haver uma transformação de mindset. Os CEOs e fundadores precisam parar de adorar a Insper, FGV, Dom Cabral e por aí além. Por que essas instituições não sabem ensinar a nova filosofia de gestão. Precisamos fazer Management 3.0, implantar scrum ou Kanban do jeito certo. Precisamos criar mecanismos que façam os Heads trabalharem e empoderem a Gemba. Dando ferramentas e escalando agile do jeito certo. Sem SAFe ou “modelo Spotify”, por favor. E por isso que eu defino como nova filosofia de gestão, não modelo.

Precisamos ensinar as pessoas a fazer OKR do jeito certo. E criar ambientes para que elas mesmas possam dizer seus objetivos e como alcançá-los. Precisamos de RH Ágil dentro da empresa.

Nas instituições também tradicionais, estamos educando as pessoas para que elas se tornem obsoletas ao tempo em que elas concentram todo o seu esforço para ver algum ROI do investimento que elas fizeram num MBA. Enquanto a nova geração se prepara feito um rolo compressor para ocupar cadeiras em nossas empresas. Sem tolerar feedbacks vazios e planos de carreira se propósito. Precisamos acabar com a cultura de que certificações não tem valor. As pessoas acham que sabem fazer scrum, por exemplo, mas quem do seu time tem um CSM ou PSM? Ou um CSPO? CSD então?

Você sabe qual é o índice de Turnover em startups no Brasil? 1 a cada 2 colaboradores saem da empresa em até 6 meses. Pois bem, você já ouviu falar na Curva de Tuckman?

De que forma você esperar performar naquele cenário VUCA da startup se sua empresa está sempre em Forming e Storming?

O mundo está mudando mais rápido do que nunca. Precisamos de Transformação Organizacional que tenha os fundamentos do Manifesto Ágil presentes no dia a dia.

Veja alguns depoimentos do time de atendimento (tem alguém que representa melhor a gemba?) Lovemondays sobre o Nubank:

Olha aí em cima a Gemba com voz ativa junto ao time de engenharia.

Não parece que valorizamos mais indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas?

Precisamos valorizar muito os soft skills na hora de contratar, mas eu não acho que só isso seja o suficiente. Sem os hard skills que a nova administração exigirá nivelamos por baixo. Porque infelizmente as instituições de ensino tradicionais estão atrasadas no seu tempo. Conhecimentos sobre Agile, Management 3.0 e Lean precisam estar na base de qualquer profissional. Do CEO ao analista na Gemba.

Com isso, as startups terão muito mais chance de sucesso contra a dura estatística.

Sobre o autor:

Alex Ivonika

Alex Ivonika tem 9 anos de experiência com tecnologia. Já foi premiado com melhor case mobile da América Latina pela MMA, melhor aplicativo para tablets pelo Tela Viva Móvel, já trabalhou na Startup do ano aleita pela LIDE e já teve 5 aplicativos em destaque na App Store. É palestrante e já participou de eventos importantes, como, Campus Party e TDC. Já deu aulas e palestras em instituições como, USP, ESPM e Instituo Mauá de Tecnologia. E ainda é mentor voluntário na aceleradora de startups LIGA Ventures. Hoje é Agile Coach na Xerpa, uma startup que está mudando o RH no Brasil.

Leader Coach®

Certified Agile Coach (CAC®)

Certified Scrum Master (CSM®)

Certified Scrum Product Owner (CSPO®)

Design Thinker

https://www.linkedin.com/in/alexivonika/